Cómo presupuestar una póliza de soporte para servidores a 3 años (sin pelearte con Finanzas)

Cuando me siento a presupuestar una póliza de soporte multianual, no empiezo por la marca del servidor ni por la lista de precios: empiezo por el riesgo, el flujo de caja y la gobernanza. Visto con las gafas de Finanzas, casi todas las preguntas se reducen a tres: ¿cuánto me cuesta detenerme?, ¿con qué probabilidad pasa?, y ¿qué tan predecible quiero que sea ese costo? Desde ahí se hilan los números y se desactiva la fricción con el comité. Si algo aprendí, es que si no está en el SLA, no existe: nada de supuestos escondidos; todo explícito y medible.

Antes de los números: riesgo, flujo de caja y gobernanza

Primero defino la “foto” del negocio: procesos que generan ingresos, obligaciones regulatorias, ventanas de mantenimiento, dependencia de terceros y restricciones de caja. Construyo un mapa de criticidad por servicio (no por “cajas”), relacionando costo por hora de indisponibilidad y tolerancia al tiempo de recuperación. Ahí aparece la primera decisión dura: ¿voy a comprar previsibilidad (póliza) o voy a aceptar variabilidad (break-fix)? Con la previsibilidad, Finanzas respira: monto fijo, sin sobresaltos, y una responsabilidad clara en el proveedor. Con variabilidad, ahorras en años buenos y sangras en años malos.

La gobernanza es el pegamento. Defino roles (quién aprueba, quién opera, quién audita), fechas de corte para reportes y cómo se medirán los SLA agregados. Sin gobernanza, cualquier presupuesto se vuelve un “número bonito” que nadie defiende.

Las tres perillas del presupuesto: SLA, cobertura y ubicación

En la práctica, mi presupuesto se dispara o se contiene moviendo tres perillas: SLA, cobertura y ubicación. Al recortar tiempos de respuesta o de restauración (por ejemplo, pasar de NBD a 4 horas on-site), el proveedor tiene que tener más gente, logística e inventario listos para mí; eso cuesta. En cobertura, cada capa que incluyo —hardware, sistema operativo, hipervisor, almacenamiento, red, seguridad— reduce “agujeros” de riesgo, pero sube la prima. Y en ubicación, no cuesta lo mismo cubrir un data center en la capital que una sucursal remota: la logística manda, y el SLA “de papel” solo vale si es operable en el territorio real.

Mi regla de oro: cada perilla que muevo debe estar justificada por impacto al negocio. Nada de “quiero 24x7 porque suena bien”; quiero 24x7 donde se gana dinero y 8x5 donde se puede esperar.

24x7 donde se gana dinero, 8x5 donde se puede esperar

El horario es un proxy de impacto. En producción, si una caída en domingo pega a ventas, reputación o cumplimiento, no hay debate: 24x7 y métricas alineadas a RTO/RPO. En ambientes no críticos —desarrollo, pruebas, oficinas— un 8x5 bien armado es suficiente y más eficiente. Para decidir, comparo dos curvas: cuántos eventos relevantes ocurren fuera de horario y cuánto me cuesta que el negocio espere al siguiente día hábil. Si esa zona “fuera de horario” tiene baja densidad de incidentes o impacto marginal, no pago la prima 24x7. Si al contrario, cada hora fuera de horario es dolor puro, ahí sí pago por dormir tranquilo.

Repuestos críticos y mano de obra: proyectar por probabilidad, no por corazonadas

Para dimensionar horas y refacciones, proyecto por probabilidad, no por corazonadas. Uso tres insumos: mi historial de fallas, las tasas típicas del fabricante y la edad/uso del equipo. Con eso defino un catálogo de repuestos de alto impacto (fuentes, discos, controladoras, memoria, NICs) y estimo incidentes probables por año y por tecnología. Traduzco esa probabilidad a horas de ingeniería y a piezas que debo tener en stock (propias o del proveedor). Luego lo proyecto a tres años ajustando por envejecimiento —no falla igual un servidor de un año que uno de seis—. Así evito comprar “bolsas” de horas arbitrarias y acerco el presupuesto al comportamiento real.

Modelo de presupuesto a 3 años

Un horizonte de tres años me obliga a pensar en inflación, listas de precio y tipo de cambio. Comparo dos trayectorias: 1 año + 1 año + 1 año vs. contrato 3-años. Con inflación, la multianual suele verse mejor en valor presente, pero me ata. Si el roadmap dice que migro a nube o renuevo hardware en 18–24 meses, prefiero anual y flexibilidad. Además decido el tratamiento OPEX/CAPEX según política contable: a Finanzas normalmente le gusta el OPEX predecible; lo converso temprano para evitar sorpresas.

Para que el modelo sea defendible, defino supuestos explícitos (tasa de inflación, devaluación esperada, crecimiento de parque, ventanas de renovación) y documento las sensibilidades. Así, cuando presente el número, también presento los rangos aceptables.

Depreciación, obsolescencia y renovación escalonada

Aquí es donde Finanzas también hacen arquitectura. Alineo tres vidas: la contable (3–5 años típicos), la tecnológica (fin de soporte, parches) y la económica (cuando operar sale más caro que reemplazar). Implemento renovación escalonada en “oleadas”: agrupo por edad y criticidad para que ni el CAPEX ni las pólizas revienten de golpe. Esto suaviza caja, evita quedarme con una base obsoleta de un día para otro y simplifica el plan de soporte (menos excepciones, menos SLA exóticos).

OEM vs tercero neutral; ilimitada vs bolsa de horas

Mi regla práctica: OEM para tecnologías nuevas, críticas o muy especializadas (acceso directo a ingeniería, parches, menos discusiones); tercero neutral para equipos maduros, multi-marca y de riesgo tecnológico bajo (mejor agregación y a menudo mejor precio). Sobre el modelo, póliza ilimitada cuando la plataforma es crítica y la tasa de incidentes es incierta; bolsa de horas o por incidente cuando el entorno es estable y el impacto por falla es moderado. El hilo conductor es la previsibilidad: pago más por ella donde me conviene y evito sobreasegurar donde no.

Negociación: bajar costo sin bajar servicio

Negociar sin tocar el SLA es posible. Agrupo volumen (más equipos o más años) a cambio de precio; estandarizo SLAs para concentrar demanda en pocos niveles; recorto extras poco usados (servicios premium esporádicos) en lugar de alargar tiempos de respuesta. Y pido cosas que aumentan valor sin subir la prima: créditos por desempeño, reportes ejecutivos, acceso a monitoreo o a la CMDB. La conversación deja de ser “bájame el precio” y pasa a “optimicemos el alcance para maximizar valor por peso invertido”.

Penalizaciones, créditos por SLA y soporte proactivo

No busco “castigar” proveedores; busco alinear incentivos. Establezco créditos sobre la factura si no se cumplen SLAs agregados, extensiones de póliza o servicios sin cargo en incidentes mal gestionados y rutas de escalamiento claras si cae el desempeño. Completo el modelo con soporte proactivo (monitoreo, tendencias, capacity planning). Cuesta más que lo reactivo, pero reduce incidentes, baja el MTTR y, sobre todo, elimina sorpresas: exactamente lo que Finanzas quiere oír.

Renovar antes, agrupar volumen y no canibalizar coberturas

Inicio la conversación de renovación con meses de antelación. Esto me permite renegociar antes de alzas de listas, comparar proveedores sin prisas y agrupar vencimientos cercanos para obtener descuentos por volumen. Pero no mezclo peras con manzanas: no traslado equipos extremadamente críticos a un proveedor más barato pero más frágil solo para inflar volumen. El volumen se construye con equipos homogéneos en perfil de riesgo y criticidad.

Blindar el tipo de cambio cuando la póliza está en USD

Si cotizo en USD y presupuesta en moneda local, blindo el costo: intento negociar en moneda local con ajuste anual explícito, o establezco bandas de tipo de cambio (si el dólar se dispara, se reabre; si no, el proveedor asume). Coordino con Tesorería el uso de coberturas cambiarias y evito cláusulas de “ajuste por condiciones de mercado” sin índice objetivo. El objetivo es presentar a comité un rango acotado de riesgo cambiario, no una incógnita.

Remoto vs on-site en el horizonte de tres años

La mayoría de los incidentes de software y configuración se resuelve en remoto. On-site lo reservo para reemplazo de partes, problemas de red/energía o acompañamiento en migraciones y upgrades mayores. A tres años, la póliza más eficiente que he visto es de fuerte componente remoto con on-site bien definido para hardware crítico. La clave no es “prometer camionetas”, es tener procesos maduros de diagnóstico remoto y repuestos listos cuando sí se requiere presencia.

Conclusión

Presupuestar una póliza a tres años no es comprar “tranquilidad” a ciegas; es decidir conscientemente dónde pago por previsibilidad y dónde acepto variabilidad. Yo muevo tres perillas —SLA, cobertura y ubicación— con una brújula simple: 24x7 donde se gana dinero, 8x5 donde se puede esperar. Dimensiono horas y refacciones por probabilidad, comparo NBD vs 4 horas on-site según tolerancia al riesgo, cuido tipo de cambio, alineo depreciación con obsolescencia y renuevo en oleadas. El resultado no es solo un número: es una narrativa defendible que Finanzas puede aprobar sin pelear.

FAQs

¿Cuándo pedir 24x7 y cuándo 8x5?24x7 en producción o procesos con impacto directo en ingresos/cumplimiento; 8x5 en entornos no críticos donde esperar al siguiente día hábil no duele.

¿Cómo estimo repuestos y horas por año?Histórico de fallas + tasas del fabricante + edad/uso → incidentes probables → horas y piezas. Ajusta por envejecimiento en el año 2 y 3.

¿En qué casos NBD basta y cuándo exigir 4h on-site?NBD si hay redundancia o inventario propio; 4h cuando hay puntos únicos de falla, alto costo por hora o falta de personal capacitado.

¿Conviene contrato multianual?Sí cuando el roadmap es estable y quieres fijar precio frente a inflación y devaluación; anual si planeas renovar o migrar pronto.

¿CapEx u OpEx para soporte?

Normalmente OpEx predecible; acuerda con Finanzas si parte ligada a la compra inicial se capitaliza según tu normativa.